企业需要招商，营销企业也需要招商。招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必经之路。由于各种形式的招商越来越多，招商存在的诸多问题也显现出来了。

　　案例一：招商要求过度加码

　　A品牌为国内一线品牌成人洗护企业，今年想借助老品牌的优势进行新品儿童洗护产品的市场拓展，在华东地区重新招商。招商的人马有一批是原来做老品的队伍转移过来的人员，强势的老品渠道拓展和市场分销导致这帮人习惯性思维固化，靠过于强势的思路来开发新品客户和拓展市场。接下来发生了一些不理想的状况。

　　该区域大区经理下令新品20个单品，经销商首发货最低起发量为10万元，最低15个单品先运作，以及其他一些对市场客户实力的要求。结果下面的很多区域进行市场招商时，因为该品牌老品的良好影响力，区域经理都希望开发“大户”压货，高回款。企图前期造成良好的开端，为后期市场回款做铺垫，奠定良好的基础。这种做法对于厂家部分区域经理的来说是很正常的，因为这是几年很多厂家习惯用的策略。但实施时，这些区域经理却人为地将发货量提升为20万元，单品全品项，并坚持不动摇。

　　实际谈判中，有些经销商在对产品兴奋考察过后，发现厂家的新品市场反映都是未知数、支持力度一般、售后服务很难保证产品一旦销售不畅造成的调换货的支持，加之市场竞争激烈，新品进店困难，品牌更新较快，资金运作紧张等多重因素，对新品首批发货抱着谨慎的态度，希望根据市场反映来决定后期的运作。

　　从经销商的角度来说，这种考虑是想降低一定的经营风险，所以在谈判过程中，一些有意向的经销商更多地和厂家沟通首发量10～15万左右，若动销好，下次再多订货。但是区域经理们为了树立自己的威信和品牌影响力一口回绝，坚持20万不放松。然而，这些意向经销商经过对门店、采购、同行、市场等多方面了解，越来越发现此产品因为是新品，产品后续研发和市场反映情况都没有参照市场，自己是第一个吃螃蟹的人，虽然看起来很美，但最终结果如何，还是疑虑重重。于是，他们迟迟难以果断决策。面对上级的招商压力，在尝试测试经销商的底线、最终消耗1周的时间后，区域经理张经理见情况不妙，有些打退堂鼓了，开始主动向经销商“让步”，声明经过和公司申请，鉴于与你们是第一次合作，首发量减少为15万、13万……

　　兴奋过后逐渐平静的经销商对厂家的此时的“让步”兴趣已经不是很大，开始采取观望态度，说辞是再考虑考虑。这时候厂家多次跟踪,效率已经差强人意，很多优质客户丧失。

　　实际上，当时在客户最有“热度”的黄金时间，本来以一个合理的进货量可以快速成交，如果不过度收缩自己的发货权限，也不会变的如此被动。现在的市场竞争如此激烈，厂家要学会见好就收，给别人的路宽点，自己后续也会有机会。过于严苛，就可能举步维艰。

　　简析：

　　对于公司的基本要求底线，我们是需要坚持成本控制和基本的市场策略主线的，甚至适当地给客户加码也是很正常的，但是加码要适度，根据市场的实际环境要灵活机动，不能过狠，因为经销商的承受力是有限的，加之近两年市场费用的增高，人员费用的增加，经销商的日子越发难过，这时候他们接新品都比较谨慎。合理的定位，双方有个平衡点，可以先合作起来，市场做好了，经销商自然会多发货，多进品项，市场做不好，压货也是一锤子买卖，自己把自己的路堵上了。短期受益一定不是大益。一个好的客户来之不易，厂家要学会放下架子，珍惜!

　　案例二：政策过度截留，结果半路阻塞

　　李强是国内知名食品企业的区域经理，公司主要生产销售M品牌，手下有8个经销商伙伴，公司给予的物料、陈列费用等权限足够这8个客户进行市场投入运作，但李强却一直采用细水长流的方式，根据经销商的进货量和任务达成，“小心”地分配着销售政策支持，算盘打的那是费用“年年有余”。

　　今年因为食品行业的区域性本土问题，销售连续两个月不畅，经销商多次反映市场困难的问题，李强总感觉经销商是在无病呻吟，他强势地扣掉未达成任务的3个客户促销费用支持，以警示其他客户，想达到敲山震虎之功效。结果后续接连两个月客户还是没完成目标，甚至有两个客户不进货了。

　　此时李强才乱了分寸，特意出差去和经销商会面，B市的经销商王总见李强过来也没有了之前的热情，简单的寒暄后，就说市场难做啊。李强刚和王总详谈缘由，王总就爆发了：“实话和您说吧，李总，我们从去年开始就发现我们省区的支持比周边的地方少很多，M品牌无论是陈列物料、赠品配比，以及样板店的费用，都不是很充足，我们承担的过多，去年做的就很艰难了，很难坚持了，早就萌生了退意，想转行做别的行当，也和您反应过，可您总是认为我们是狮子大开口。现在市场费用的增高，你不是不清楚，很多厂家都是大力支持，而我们发现今年的费用没什么大的改变，根本不行，没法做了。现在我准备做N品牌了，这品牌的支持是。。。。。。，比你们的充足的多，至少我们有奔头，敢去投入做。现在你们公司的品牌就自然销售吧，我们也没办法了。”李强满脸堆笑：“别啊张总，你这边的情况我清楚了，我尽快反映给公司，给你们增加支持。”……

　　其实经销商在绝境中已经没有了积极性，此时的弥补起到的效果远远不如在兴头上的投入。合作的诚信出现了问题，经销商没有了信任感和安全感，很多亡羊补牢的做法，都收效甚微。

　　后来这个客户虽然继续在做，但因为自己又接手了高支持的品牌，经销商同质化产品的内部竞争已经无法让M品牌重塑辉煌。经销商的资金开始分流，重心也做了新的调整，最终慢慢就不做了。更糟的是，此市场陷入了困境，由于经销商之间的互相影响，导致其他几个城市也出现很多经销商中止合作的局面……

　　简析:

　　过分的费用收缩，导致市场的后劲不足，长此以往，经销商的市场疲乏感会很强，有的积极性不高，不配合厂家;有的接别的品牌，过渡退出，这对厂家来说都是很大的损失。厂家的费用支持要一切从市场出发，科学分配，调动经销商的积极性要结合市场现状。否则，过度人为收缩就是在把自己往窄路上逼。