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“修己同心，共治于诚”——旭阳新材组织文化创新实践
王贵玲
（内蒙古旭阳新材料股份有限公司，内蒙古霍林郭勒市 029200）
摘 要：在全球制造业竞争格局与中国高质量发展战略交汇的时代背景下，探索植根于中国本土文化情境、兼具企业特色与治理效能的管理模式，具有重要的理论与实践意义。内蒙古旭阳新材料股份有限公司（以下简称“旭阳新材”）所创立的“核心层文化管理模式”，不仅是一套具有企业独特性的“自管自治”运行系统，更可视为一种中国式组织文化治理的微观实践。该模式以“分层自治、积分量化、承诺监督”为核心机制，深度融合了中国传统文化中的“家国伦理”“德治信用”与“集体共生”观念，并赋予其现代化的组织表达形式。本文通过系统阐述该模式的内涵架构、运行机制与文化逻辑，并与西方主流管理模式进行对比分析，旨在揭示其如何实现文化认同与制度效能、个体激励与集体责任、柔性治理与刚性规则的有机统一，从而为中国制造企业的文化自信与管理创新提供兼具特色与普适意义的实践范本。
关键词：自管自治；核心层治理；诚信积分；文化认同
0 引言：中国情境下的管理创新命题
西方现代管理体系，以其标准化、流程化与个体绩效主义为特征，深刻影响了全球企业管理实践。然而，当其被简单移植于中国社会文化土壤时，常面临“水土不服”的困境，表现为文化认同缺失、集体效能稀释与可持续激励不足。中国企业的管理创新，亟需超越单纯工具借鉴，探索一条融合优秀传统文化基因、回应现实发展诉求、并具备企业独特标识的路径。旭阳新材作为一家高速发展的制造业民营企业，其创建的以“核心层”为载体的文化驱动型管理模式，正是对这一命题的自觉回应。该模式既非对西方层级制或扁平化的简单模仿，也非传统家族管理的复归，而是构建了一种植根于中国关系伦理与集体主义文化，同时又融合了现代契约精神与量化治理技术的“中国特色管理生态”。研究这一案例，对于理解中国式现代化在企业治理层面的具体形态，具有重要样本价值。
1 旭阳核心层文化管理模式：特色架构与中国意蕴
旭阳模式的核心在于，它构建了一个以“文化认同-责任共担-价值共享”为纽带的“组织命运共同体”。其特色架构体现于以下三个相互嵌套的层面，每一层面都蕴含着深厚的中国式管理智慧。
1.1 “差序格局”的现代组织映射：五级核心层动态自治
传统中国的“差序格局”强调以“己”为中心，依亲疏远近形成有层级的差序关系。旭阳模式创新性地将这一社会结构理念转化为组织管理架构，设计了由预备级至核心级的五级动态人才圈层。这不同于西方基于纯粹职位或能力的扁平化或矩阵式结构，而是构建了一个以“文化认同度”和“价值贡献度”为核心标准的、具有弹性的“组织差序圈”。
“圈层”而非“层级”：核心层（占比约28.7%）不仅是管理骨干，更是文化传承与战略落地的“关键少数”，享有目标制定、问题解决的自主权，体现了“疑人不用，用人不疑”的授权智慧。
动态流动的“晋升礼”：依据“诚信积分”进行的年度层级升降，类似于传统社会通过德行与功绩获取身份认可的机制。这种动态性打破了固化的科层制，营造了“修身齐家治国平天下”式的、通过持续修身（提升积分）以获得更高组织责任（进入内圈）的向上路径。
1.2 “德治”与“法治”的融合：诚信积分量化体系
西方激励体系多基于明确的岗位职责与短期绩效合同（法治）。旭阳的“诚信积分体系”则开创了一条“德行为本，量化为用”的中国式激励路径。
“六维评德”：积分涵盖合理化建议、工龄职级、考评、评优、技术创新、重大贡献/过失等六大类，实质上是对员工“德”（敬业奉献、创新、诚信）、“能”（专业技能）、“绩”（实际产出）的全方位、长期性评价。
“积分即信用”：积分直接关联晋升、奖金和股权激励，将无形的“德”与“信”转化为有形的组织资本与个人收益。这体现了中国社会“德者有得”的价值导向，也将传统“熟人社会”的信用评价，通过信息化手段（实时公示）扩展为透明、公正的“组织社会”信用体系，实现了“德治”的现代化与制度化。
1.3 “群策群力”的闭环治理：合理化建议与双向监督
该机制超越了西方常见的“员工建议箱”的简单功能，构建了一个充满中国式“和合”与“问责”智慧的闭环系统。
“兼听则明”的申诉通道：“双倍申诉”制度保障了少数意见被充分尊重。若复审通过，提案者获翻倍奖励，评审人被扣分。这既鼓励“知无不言”，也倒逼决策者“谨言慎行”，体现了中国政治文化中“纳谏”与“纠偏”的治理思想。
“修身正己”的公开承诺：核心层成员需公开宣誓“绝对忠诚、绝对服从”，并接受全员匿名监督。这并非西方意义上的法律契约，而更接近一种基于道德自觉与集体观瞻的“心理契约”，是“君子慎独”文化在组织纪律中的体现。双向监督网络则将传统的道德自律与现代的制度他律相结合。
2 中西对比视域下的旭阳模式解析
旭阳核心层管理模式并非对西方管理理论的简单应用或排斥，而是一次深刻的文化重构与情境化融合。它在吸收目标管理、量化工具等现代管理元素的同时，将其内核转换为中国文化的表达逻辑，从而形成与西方主流管理文化既相联系又显著区别的独特路径。
在人性假设层面，西方管理多基于“经济人”或“社会人”预设，强调个体的理性计算与需求满足。而旭阳模式则隐含了一种“伦理人”假设，更注重个人在由文化认同所定义的伦理关系网络中的角色、责任与持续修身。这决定了其组织逻辑并非纯粹基于契约的短期联结，而是致力于构建一个强调命运共担与情感归属的“组织共同体”。
这种根本差异进一步体现在激励与权威系统中。西方激励体系的核心通常在于短期绩效、物质报酬与个人成就。旭阳的“诚信积分体系”则开创了一条“德行为本，量化为用”的路径，将对员工“德”（敬业、诚信、奉献）、“能”、“绩”的长期性、全方位评价，转化为累积性的组织信用与个人收益，实现了“长期信用激励”与“集体荣誉激励”对单纯物质激励的超越。与之相应，其权威来源也非单一的法理型权威（职位与规则），而是一种复合型权威，融合了法理（制度规则）、传统（企业文化）与建立在核心层德行与表率作用基础上的感召力。
在控制与创新机制上，对比更为鲜明。西方管理依赖于标准化流程、量化考核与外部监督。旭阳模式则呈现出“礼法共治”的特征，即以积分量化之“法”，结合文化熏陶、公开宣誓与同仁监督之“礼”，共同引导和约束行为。其创新动力主要非源于个体竞争与风险奖励，而是源于“群策群力”的集体智慧挖掘，并通过“双倍申诉”等制度保障少数意见被倾听，体现了中国治理文化中“兼听则明”的智慧。
因此，旭阳模式可被视为对西方管理工具进行“中国化”再编码的范例。例如，其积分制在形式上与KPI相似，但实质上发挥着更广泛、更长期的“以量化载德，以积分养信”的教化与整合功能，最终服务于构建一个高认同、低摩擦的“组织命运共同体”。这为我们理解中国式现代化在微观组织治理层面的具体形态，提供了富有启发的实践样本。
3 实践成效与中国式管理价值再发现
自推行核心层文化管理模式以来，旭阳新材在管理效率、经济效益、创新能力和企业文化等方面均取得显著提升。
3.1 管理效率持续优化
核心层人数年均增长14.06%，截至2024年底达313人。跨部门协作流程重构，审批周期大幅压缩，基层自主决策能力稳步提升。
3.2 经济效益稳步增长
2022-2024年，旭阳新材主营业务收入分别为8.77亿元、9.98亿元、11.07亿元，整体业绩水平稳步增长。球形铝粉国内市场占有率超30%，铝颜料产品国内市场占有率超20%，同行业领先。客户满意度达95%，海外营收占比超10%，产品远销70多个国家和地区。
3.3 创新能力显著增强
累计获得授权专利186项（发明专利74项），参与制修订2项国际标准、7项国家标准、6项行业标准。研发投入强度持续保持在4%以上，高于同行业普遍水平，研发产出比行业领先。
3.4 人才凝聚力大幅提升
核心层人员流失率低于2%，新生代员工融入度显著提高。通过“严管厚爱”相结合的管理机制，企业形成具有高度认同感和归属感的文化氛围。
旭阳模式的实践，更深层的价值在于，它验证了中国式管理文化在当代企业中的生命力和有效性：
（1）构建了“高认同、低摩擦”的组织场域：通过文化圈层和积分信用，降低了内部交易成本，增强了战略执行的协同性。
（2）实现了“软文化”与“硬制度”的共生：将“诚信”“忠诚”“奉献”等文化软约束，转化为可操作、可衡量的制度硬支撑，避免了文化建设空泛化。
（3）提供了“全球化”与“本土化”的平衡样本：企业实行内外贸一体化机制，在开拓全球市场的同时，其内部治理根植于本土文化，形成了独特的组织竞争优势。
4 结语与启示
旭阳新材的核心层文化管理模式，是一次自觉的中国式组织治理实验，它提出了“自管自治”到“无为而治”的提升路径。它表明，中国企业的管理创新可以从自身的文化传统中汲取智慧，构建出既区别于西方范式、又具有现代效能的管理体系。这种模式的核心启示在于：
（1）特色源于文化根脉：最具生命力的企业特色管理，往往源于对自身所处文化土壤的深刻理解和创造性转化。
（2）效能生于系统融合：成功的管理不是文化口号与制度工具的简单拼接，而是像旭阳模式一样，让文化理念成为制度设计的“灵魂”，让制度运行成为文化传播的“载体”。
（3）自信立于实践成效：中国式管理文化的自信，最终建立在其解决实际问题的能力上。旭阳的实践为更多中国企业探索符合自身文化基因与发展阶段的管理道路，提供了可借鉴的范式。
未来，随着中国更多企业在全球竞争中崭露头角，类似于旭阳模式的、扎根中国、独具特色的管理智慧，必将为世界管理知识宝库贡献更多东方色彩的中国方案。
参考文献
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