如果我们将三个梯队的经销商发展历程来分析，从第二或者第三阶段向第一阶段发展的涂料经销商，公司化管理进程都会要经过三个阶段：进入期，成长期和成熟期。而分段的根据有两种方式来参考：第一是以销量来划分;第二是以团队规模和经销商在当地的实际地位来划分。
如下图示：
涂料知识：涂料经销商管理发展的三个阶段
1、进入期(依赖期)：进入期的经销商基本都是属于依赖期，对企业的依赖性非常强，现阶段进入涂料行业(或者是原来在于第三梯队的经销商想向第二和第一梯队发起冲击的经销商)，都已经不再是几年以前的涂料行业。在纯粹属于买方市场的前提下，而且企业对于经销商的区域必将进行更为严格的管理，要求经销商在中心城市的零售将是企业最基本的要求，而零售能力又是考验经销商经营管理能力的指标，传统的批发型经销商已经失去其竞争优势。在涂料营销要求非常高的市场环境下，经销商单凭自身的能力和资源根本无法撑起一片市场，那么如何提高经销商自身的零售能力，根本取决于企业是否能给经销商提供良好的经营模式，以及企业对经销商的培养能力，对于企业在当地市场的区域营销人员，也提出了更高的要求。另外还有企业的品牌是否具备足够成长的基因，比如企业实力，产品质量，品牌形象，营销模式，推广能力，店面形象等等相关因素。所以成长期的经销商是否具备进入到第二梯队和第一梯队，绝大部分原因在于企业是否具备足够的能力将进入期的经销商培养起来。
2、成长期(独立期)：成长期的经销商已经具备独立展开营销工作的能力，对于企业来说，更多的是提供政策方面的支持，让其有足够的资源去推广品牌，去拓展更多的网络。就目前的经销商实际情况来说，在区分其自身是否是属于成长期还是进入期来说，并没有明确的界定，从经销商来说，总是需要向企业表达自身处于进入期以便于获得更多的资源支持，从企业来说，希望经销商能够尽快成长的同时，也希望降低自身的费用，因为长期处于进入期的经销商对企业来说是非常危险。所以，从企业的角度来说，如果通过一到两年时间还是处于进入期的经销商，对企业来说是没有任何价值的，对于这类无法成长的经销商，企业无一例外都会采取必要手段进行更换。成长期的经销商是否能够在当地脱颖而出进入到第一梯队，关键因素在于经销商自身能力，如果说经销商从进入期扶持到成长期，企业有足够的能力并可以起到绝对的作用，但是从成长期进入到成熟期，企业已经不是最重要的因素了。取之而来的是经销商的团队管理能力，网络管理能力和企业文化建设。
3、成熟期(互赖期)：成熟期是企业的战略合作伙伴，不仅仅是简单的给企业贡献销量和利润，也是贡献营销模式，和推广体系的试金石。对于企业来说，成熟期的经销商是支撑其品牌的基石，基石越少，企业越危险，相反，基石越多，品牌越稳固，发展也越稳定。但需要注意的是，成熟期的经销商将会遇到瓶颈，这个瓶颈来自于经销商对于自身的充分自信，也来自于市场规模的容量。我们经常会发现，有很多的经销商成长到一定的规模以后，很难继续保持原有的增长速度甚至出现市场占有率下降的情况。
从经销商自身情况来分析，主要原因是经销商通过高速发展以后积累了财富，积累了管理经验，为了更快的发展都会开展新领域的项目，分散了自身的资金，团队，尤其是自身的精力;而从市场情况来分析，在竞争如此激烈的市场环境中，成熟期的经销商都会成为其他品牌进攻的对象，如果经销商采取比较保守的方式来守住自身的市场份额，而这个阶段的经销商一般都是属于综合型的竞争优势，从涂料这个比较特殊的行业来进行利润分配的话，过多的中间环节导致利润分配比较均衡，如果其他竞争品牌采取集中所有资源攻其一点的策略，是非常容易取得效果。比如一个最简单的方式，同样销售两百元的产品，成熟期需要支付的费用可能有导购费用，有服务费用，有施工费用，而成长期的经销商同样销售两百元的产品，但是只支付或者大部分都支付到施工费用，这样非常容易将这个渠道的网络建立起来。所以，成熟期经销商需要做的是，请记住进攻是最好的防守，还有品牌优势和服务能力是需要其自身长期坚持的核心竞争优势。
